L’empreinte précoce des automatisations, mesurée plutôt que prévue

La plupart des récits d'adoption d'agents sont rédigés soit par quelqu'un qui vend des agents, soit par quelqu'un qui s'inquiète pour eux. Les deux produisent des histoires claires. La version observée est plus compliquée et plus utile.

Voilà à quoi ressemblent généralement les trois premiers mois.

Semaines un à trois : la victoire facile

Quelque chose fonctionne presque immédiatement. C’est généralement étroit, bien spécifié et ennuyeux : une étape de tri, un résumé, un brouillon. L'équipe est contente, et raisonnablement, car le truc fonctionne vraiment.

Cette période génère l’essentiel de l’enthousiasme et presque aucune valeur durable. Le travail facile à automatiser est facile car il était déjà bien défini, ce qui signifie généralement qu'il ne s'agissait pas de la partie la plus coûteuse de la semaine.

Semaines quatre à sept : l'étalement urbain

Après avoir vu cela fonctionner une fois, les gens en construisent davantage. C'est à ce moment-là que le décompte passe de trois agents à trente, et qu'apparaît le premier problème structurel : personne ne sait ce qui se passe.

Pas de manière dramatique. Aucun incident, aucune panne. Simplement, si vous demandez quels agents existent, à qui ils appartiennent et combien ils coûtent, la réponse prend une semaine à rassembler et est incomplète lorsqu’elle arrive.

Les équipes qui avaient mis en place l’attribution et la propriété avant ce point passent par là sans s’en apercevoir. Les équipes qui n'ont pas passé le mois suivant à le construire de manière rétroactive, ce qui représente beaucoup plus de travail que de le construire à l'avance.

Semaines huit à onze : la question de la qualité

Quelque part ici, un agent produit avec confiance quelque chose qui ne va pas et une personne ne le détecte pas.

C’est le moment qui détermine le déroulement du reste de l’année. Une solution consiste à ajouter une révision humaine à tout, ce qui renvoie le temps gagné et rend le programme inutile. L’autre consiste à définir à quoi ressemble un bon résultat avec suffisamment de précision pour obtenir un score automatique, ce qui est plus difficile au départ et est la seule version qui évolue.

Les évaluations ne sont pas une sophistication à ajouter plus tard. C’est ce qui permet à l’examen de devenir un triage plutôt qu’une suspicion uniforme.

Douzième semaine : les orphelins

À la fin d’un trimestre, une part mesurable des agents construits au cours des semaines quatre à sept sont toujours opérationnels et ne servent plus à rien. Le projet s'est terminé, la personne a changé d'équipe, le flux de travail a changé.

Sans propriétaire nommé par agent, rien dans l’organisation ne le remarque. Les dépenses continuent, la piste d'audit se remplit d'actions que personne ne lit et le nombre d'agents en cours d'exécution devient un nombre auquel les gens ne font plus confiance.

Ce qui sépare les équipes qui réussissent bien

Ce n’est pas un choix de modèle, ni la sophistication de la première automatisation. Il s’agit de savoir si quatre éléments étaient en place avant l’arrivée de l’étalement : une attribution par agent, un propriétaire nommé par agent, un budget qui bloque plutôt qu’avertit, et au moins un ensemble d’évaluations grossières pour le travail le plus volumineux.

Les équipes composées de ces quatre personnes gèrent les quatre-vingt-dix jours comme une progression technique normale. Les équipes sans eux le vivent comme une série de surprises, dont chacune peut être résolue et dont aucune n’était anticipée.

Le résumé honnête

Les agents suppriment le travail. Ils ajoutent également une catégorie de travaux qui n'existait pas auparavant : les faire fonctionner. Tout récit d’adoption qui rapporte le premier sans le second décrit une démo, pas un trimestre.

Suivant

Les pages Future of Work couvrent les quatre domaines que nous étudions, et les pages Agent Orchestration System couvrent les couches d'attribution, de propriété, de budget et d'évaluation sur lesquelles ce modèle ne cesse de pointer.