La huella temprana de las automatizaciones, medida en lugar de prevista

La mayoría de los relatos sobre la adopción de agentes están escritos por alguien que vende agentes o por alguien preocupado por ellos. Ambos producen historias limpias. La versión observada es más complicada y más útil.

Así suelen ser los primeros tres meses.

Semanas uno a tres: la victoria fácil

Algo funciona casi de inmediato. Suele ser limitado, bien especificado y aburrido: un paso de selección, un resumen, un borrador. El equipo está contento, y con razón, porque el aparato realmente funciona.

Este período genera la mayor parte del entusiasmo y casi nada del valor duradero. El trabajo que es fácil de automatizar lo es porque ya estaba bien definido, lo que generalmente significa que no era la parte costosa de la semana de nadie.

Semanas cuatro a siete: la expansión

Después de haberlo visto funcionar una vez, la gente construye más. Es entonces cuando la cuenta pasa de tres agentes a treinta y aparece el primer problema estructural: nadie sabe qué está corriendo.

No de forma dramática. Ningún incidente, ningún corte. Simplemente, si preguntas qué agentes existen, quién los posee y cuánto cuestan, la respuesta tarda una semana en elaborarse y está incompleta cuando llega.

Los equipos que tenían atribución y propiedad establecidas antes de este punto pasan por allí sin darse cuenta. Equipos que no dedicaron el mes siguiente a construirlo de forma retroactiva, lo que supone mucho más trabajo que hacerlo por adelantado.

Semanas ocho a once: la cuestión de la calidad

En algún lugar aquí, un agente produce algo que está mal y la persona no se da cuenta.

Este es el momento que determina cómo transcurrirá el resto del año. Una respuesta es agregar revisión humana a todo, lo que devuelve el tiempo ahorrado y hace que el programa sea inútil. La otra es definir cómo se ve un buen resultado con suficiente precisión para calificar automáticamente, lo cual es más difícil desde el principio y es la única versión que escala.

Las evaluaciones no son una sofisticación para agregar más adelante. Son los que permiten que la revisión se convierta en clasificación en lugar de sospecha uniforme.

Semana doce: los huérfanos

Al final del trimestre, una parte considerable de los agentes creados en las semanas cuatro a siete todavía están en funcionamiento y ya no cumplen ningún propósito. El proyecto terminó, la persona cambió de equipo, el flujo de trabajo cambió.

Sin un propietario designado por agente, nada en la organización se da cuenta. El gasto continúa, el registro de auditoría se llena de acciones que nadie lee y el recuento de agentes en ejecución se convierte en un número en el que la gente ha dejado de confiar.

¿Qué separa a los equipos que lo hacen bien?

No se trata de una elección de modelo ni de la sofisticación de la primera automatización. Se trata de si existían cuatro cosas antes de que llegara la expansión: atribución por agente, un propietario designado por agente, un presupuesto que bloquea en lugar de advertir, y al menos una evaluación cruda establecida para el trabajo de mayor volumen.

Los equipos con esos cuatro manejan los noventa días como una progresión de ingeniería normal. Los equipos sin ellos lo experimentan como una serie de sorpresas, cada una de las cuales tiene solución y ninguna de ellas estaba prevista.

El resumen honesto

Los agentes eliminan trabajo. También añaden una categoría de trabajo que antes no existía: operarlos. Cualquier relato de adopción que informe lo primero sin lo segundo describe una demostración, no una cuarta parte.

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Las páginas del Futuro del Trabajo cubren las cuatro áreas que estudiamos, y las páginas del Sistema de Orquestación de Agentes cubren las capas de atribución, propiedad, presupuesto y evaluación a las que este patrón sigue apuntando.