Notas de un equipo distribuido que no tiene oficina

Nos preguntan cómo funciona el equipo con más frecuencia de lo que esperábamos, generalmente personas que evalúan si unirse o no. La versión honesta es más mundana que el ensayo habitual sobre trabajo remoto y probablemente más útil.

La escritura es lo predeterminado, no un recurso alternativo

Casi nada importante en Yaju se decide en una conversación que no deja rastro. No porque las reuniones sean malas, sino porque un equipo distribuido en zonas horarias no puede confiar en que todos hayan estado en la sala.

La forma práctica de esto es que las propuestas se escriben antes de discutirlas. Un documento breve, distribuido, comentado de forma asincrónica, luego una llamada sólo si los comentarios revelan un desacuerdo genuino. La mayoría de las veces no lo hacen y la llamada no se produce.

Esto es más lento para la persona que escribe y mucho más rápido para todos los demás, que es el oficio correcto en un equipo donde la proporción de lectores a escritores es alta.

Las decisiones necesitan un dueño designado

El modo de falla del trabajo asincrónico no es el conflicto, sino la deriva. Se discute una cuestión, todos aportan, nadie decide y resurge tres semanas después con los mismos argumentos.

Manejamos esto de la misma manera que manejamos a los agentes: todo tiene un propietario designado. No un comité, una persona cuyo trabajo es decidir después de escuchar en lugar de generar consenso. Las decisiones se escriben con el razonamiento, de modo que la siguiente persona que pregunte pueda leer el por qué en lugar de volver a abrirlo.

Horas superpuestas, no horas centrales

En lugar de un día laboral fijo al que todos deben estar presentes, mantenemos una ventana de superposición más pequeña y la protegemos. Fuera de él, la gente trabaja cuando trabaja.

Esto sólo funciona gracias a la disciplina de la escritura. Sin él, la ventana superpuesta se convierte en el único momento en el que sucede algo y el equipo silenciosamente reinventa un día de oficina con peor ergonomía.

lo que no funcionó

Intentar reproducir el contacto informal en la oficina a través de llamadas sociales programadas. Parecía obligatorio, la asistencia disminuyó y las personas que más necesitaban conexión eran las que tenían menos probabilidades de asistir.

Lo que lo reemplazó fue menos estructurado: trabajar en equipo con más frecuencia de lo estrictamente necesario. El contacto ocurre como un efecto secundario de hacer algo juntos, que también funciona en una oficina.

También documentamos demasiado durante un tiempo. Cada decisión escrita extensamente, incluidas aquellas que nadie volvería a revisar. Eso produjo un archivo que la gente dejó de leer, que es peor que uno más pequeño en el que confían.

Por qué en persona todavía nos importa

Preferimos trabajar juntos en persona cuando sea práctico, y lo decimos en lugar de pretender que la distribución es universalmente superior. Ciertos trabajos, en particular los de diseño inicial y los desacuerdos difíciles, se desarrollan mejor cara a cara.

La posición a la que hemos llegado es que lo remoto es lo predeterminado y lo presencial es una elección deliberada para un trabajo específico, y no al revés.

Si esto suena como tu tipo de cosas

Las páginas de Carreras cubren los puestos vacantes y cómo trabajamos, y el Programa de becarios es una forma remota de acceso a tiempo parcial para las personas que desean trabajar en agentes con un mentor. Unirse a la Comunidad de Desarrollo Abierto es gratuito y es donde gran parte del trabajo se realiza de forma abierta.